Dış kaynak kullanımının mahsurları

Dış kaynak kullanımının mahsurları

            Bu bölümde DKK’ nın mahsurları. Alanyazın’a bağlı kalınarak müteakip maddelerde anlatılacaktır

            Sözleşme hükümlerinin yerine getirilmemesi

            Hizmet verecek işletmenin sözleşme hükümlerini, çeşitli nedenlerden dolayı yerine getirememesi riski mevcuttur. Alternatif seçeneklerin uygulamaya konulamayacağı veya telafi edilemeyecek durumlarda hizmet alan işletme ve kurumlar çok güç durumda kalabilir.  

            İşletme mahremiyeti ve teknoloji hırsızlığı

            DKK’ nda hizmet veren işletme ile çok yakın işbirliği sözleşme süresi sonrasında veya süresince işletmeler için önemli risk taşır. Uzun vadeli işbirliklerinin işletmelerin stratejik hedefleri için tehlikeli olduğu bu yüzden çoğu işletmenin bu tür hizmetler için yaptıkları kontratlarda bir yıllık süreyi aşmadıkları gözlemlenir. Askeri birliklere, siyasi kurumlara yemek pişirme, personel taşıma gibi lojistik hizmetleri veren işletmeler için DKK nın güvenlik boyutunun öne çıkması doğaldır. Bu tip işletme veya kurumlarda “güvenliğin risk edilmesi boyutu”  çok iyi değerlendirilmeden DKK’na gidilmesi sonradan telafi edilemeyecek sorunlar yaratabilir. 

            Dış kaynak hizmeti veren kurum üzerinde etkiyi kaybetme

            Uzun süreli olarak bir firmaya bağlanılması halinde, DKK’nda oluşabilecek alternatiflerin gerektiği gibi değerlendirilememesi söz konusu olabilir. DKK’nda hizmet veren işletmenin belli bir süre sonra tek alternatif olarak kalması kurum ve işletmeler için gerek fiyat pazarlığında gerekse piyasada tutunabilme adına önemli bir risktir.

            Çalışma huzurunun bozulabilme tehlikesi

            Önceleri işletme veya kurumların kendi kadrolu personeli tarafından yapılan faaliyetler için DKK’na gidilmesi, bu faaliyetler için istihdam edilen personeli işinden olması, daha değişik bir sorumluluk alması veya bulunduğu il dışında bir bölgeye atama görmesi gibi değişikliklere neden olabilir. Etkilenecek personel sayısının artması ile daha da fazla olabileceği değerlendirilen bu etki DKK’ nın olumsuzlukları arasında sayılabilir.

            Dış kaynak kullanılan kısmın kontrol dışı olması

            Bu durum DKK konusunda tecrübeli veya tecrübesiz her yöneticiyi korkutan bir problemdir. Bu aynı zamanda mecbur kaldığınızda yüzleşmek zorunda kalınan bir risktir. Dış kaynak servis sağlayıcılarının ana projeyle bağlantısı yoktur. Ama yine de müşterilerin doğrultusunda hareket ederler. Riski en alt seviyede tutmak için potansiyel satıcının detayları dikkatlice incelenmelidir. Şirketle anlaşma aşamasına gelindiğinde ise, bütün işlem süreçleri mümkün olduğunca anlaşılır beyan edilmiş bir sözleşme yapmaya dikkat edilmelidir (T..., 2005).

            İletişim problemleri

            Telefon görüşmeleri hep sorun oluşturur, çevrimiçi mesajlaşma ve e-posta gibi servislerde ise iletişim daha da fazla zaman alır. Bunun yanı sıra, eğer denizaşırı bir servis sağlayıcı ile görüşmeler yapılıyorsa, zaman dilimi gibi bir problem de doğacaktır. Satıcı yedi veya daha fazla saat farkı olan bir yerde olabilir. Bir taraf ofise gelirken, diğerinin ofisten ayrılma vakti gelmiş olabilir. Ana şirketin akşamüstü gönderdiği bir sipariş, satıcıya ertesi sabah ulaşır ve bu sipariş akşamüstü değerlendirilirse yaklaşık yedi sekiz saatlik boşa bir vakit kaybedilmiş olur. Çözüm’ e yönelik olarak iki tarafında sadık kalacağı çevrimiçi toplantı saatleri belirlenmelidir (T...., 2005).

            Dış kaynak servis sağlayıcıların bilinçsiz müşteriye ulaşması

            Bilinçsiz müşteri, standartlarda değişiklik veya prosedürlerde değişiklik yaptırmaya eğilimlidir. Müşteri haklıdır diye servis sağlayıcı projeyi müşterinin isteği doğrultusunda yapar ki bunun sonucu da felakettir (T..., 2005).

            Dış kaynak servis sağlayıcıların birçok işe talip olması

            Dış kaynak servis sağlayıcının hükmedebileceğinden fazla işe girmesi, proje takvimini etkileyen istenmeyen sonuçlara neden olabilir. Bunun kısmen de olsa önüne geçebilmek için dış kaynak servis sağlayıcılarının bir süre çalışmaları, çalışan sayısı ve tabii ki müşteri sayısı dikkate alınmalı, projede yer alacak çalışanların özgeçmişleri incelenmeli, servis sağlayıcısından çalışan sorumlulukları hakkında detay istenmelidir (T...., 2005).

            Dış kaynak servis sağlayıcıların tecrübesiz olması

            Bazı servis sağlayıcıların projeleri diğer yan sanayilere yaptırabilirler ki bu da müşteriye hiç cazip gelmez. Böyle sorunlarla karşılaşmamak için satıcının referansları kontrol edilebilir (T, 2005).

           4.2.10. Dış kaynak ilişkisi kurmanın 40 riski

            DKK’ nın yüksek seviyede faydaları vardır. DKK’ yla ilgili aynı zamanda yüksek potansiyelli riskler de vardır. Aşağıda sıralanan 40 faktör; strateji, seçim, oluşturma ve yönetim başlıklarında incelenmiştir. DKK stratejisi, dış kaynak kullanıp kullanılmayacağı, kullanılacaksa ne kullanılacağının belirlenmesi sürecidir. DKK seçimi, potansiyel dış kaynak servis sağlayıcının denenmesi, bulunması sürecidir. DKK oluşturulması, dış kaynak hizmeti sağlayan ile alan arasındaki ilişkinin kurulması ve tanımlanmasıdır. DKK yönetimi, hâlihazırda devam eden dış kaynak ilişkisinin gözlemlenmesi ve yönetim sürecidir (T, 2004).

            Her adım kendine ait risklerle belirlidir. DKK’ nın gerçekçi faydaları bu risklerin bilinmesinden geçer.

            Dış kaynak kullanım strateji riskleri:

-         DKK’ nın istenmeyen fonksiyonlarının, sağlanacak avantajların yanında bulunabilmesi

-         Dış kaynak işlem sürecine başlamadan önce hedeflerin açıkça belirlenmemesi.

-         Masraflar, servis gibi yönlerden hizmet sağlayıcıyı etkili izleme yapısının oluşturulmaması.

-         Uluslararası tecrübe olmadan uluslararası pazarda dış kaynak kullanılmaması.

-         Yetersiz iş ve gelişme durumunda DKK kararı vermek.

-         Tam bir iç kaynak masraf ve süreç değerlendirme yapmadan DKK kararı vermek.

-         DKK’ nın çevresel faktörlere etkisini düşünmemek.

-         DKK girişiminde insan ilişkileri ve işçi yasalarının tam olarak anlaşılmaması.

-         Yeterli detay elde edilmeden DKK’ nın duyurulması.

-         Risk analiz ve risk değerlendirme planlanmasının eksikliği.

            Dış kaynak kullanım seçim riskleri:

-         Seçim sürecinde etkili seçim için yeterli sayıda servis sağlayıcı değerlendirilmemesi.

-         Servis sağlayıcısında yönetime uygun iç becerinin olmayışı.

-         Teklif aşamasına gelinmeden önceki bilgi edinme aşamasının yararının tam olarak anlaşılamaması.

-         Potansiyel servis sağlayıcıları için geniş çapta arama yaparak, iyi adayları kaçırmak.

-         Seçim sürecinde değişik bakış açılarını değerlendirmemek

-         Zayıf hazırlanmış servis ve ürün özellikleri.

-         Fiyatlandırmanın servise veya ürün sağlayıcısına bırakılarak malın hatalı fiyatlandırılması.

-         Potansiyel sağlayıcılar üzerinde finansal ve iş çalışmasının yapılmaması.

-         Servis sağlayıcısının kapasite limitleri hakkında yetersiz bilgi.

-         Seçim sürecinin ticari bir karardan çok kişisel bir kararla değiştirilmesi.

            Dış kaynak kullanımı oluşturma riskleri:

-         İş dalgalanmalarıyla baş edebilecek esneklikte bir dış kaynak ilişkisinin kurulmaması.

-         Servis sağlayıcısıyla ileride esnekliği limitleyebilecek bir anlaşma yapılmaması.

-         Başlangıç süreci dâhil olmak üzere gerçekdışı bir zaman sürecinin oluşturulması.

-         Servis sağlayıcısının ve örgütün ihtiyaç durumunda ve isteği olduğu zamanlardaki planlama zayıflığı.

-         Bir servis anlaşmasına varmak için gereken sürenin önemsenmemesi.

-         Çalışan değişikliğinin tam olarak planlanmaması.

-     Servis anlaşmasındaki uygulanmış çalışmaların, yasal sözleşmeye getirilmeden önce kontrol edilmemesi.

-         Bilgi sistemleriyle ilgili yetersiz planlama.

-         Oluşum öncesi yetersiz teknoloji kullanılması.

-         Üretim süreci veya servis beklentileri konularında kritik noktaların sağlayıcıya belirtilmemesi.

            Dış kaynak kullanımı yönetim riskleri:

-         Dış kaynak kullanım sözleşmesinin şirketin finansal kondisyonuna tam etkisinin düşünülmemesi.

-         İç iletişim sorunları.

-         Şirket ve servis sağlayıcı devam edecek gelişmeler konusunda teşvik etme eksikliği.

-         Servis sağlayıcısında olabilecek sorunlara karşı bir planın yapılmaması.

-         Şirket ve sağlayıcı arasında birden fazla iletişim noktası oluşturulmaması.

-         İşlem süreci, düzenli toplantılar, gözlem aralıkları ve çalışan iletişimini etkileyecek tam bir iletişim planının yapılmaması.

-         İşlemler başlama aşamasındayken beklentileri vurgulayacak yönetimde zayıflık.

-         İşlemler başladıktan kısa bir süre sonra sağlayıcıdan gereğinden fazla sonuç beklenmesi.

-         Dış kaynak gereksinimleri artarken, dış kaynak ilişkilerinde esnekliğinin ihmal edilmesi ve DKK ilişkilerine yönelik resmi bir “alınan dersler” değerlendirilmesi yapılmaması..

            Strateji, seçim, oluşum ve yönetim, DKK’ nda başarıya ulaşmadaki kritik noktalardır. Risklerden kaçınmak, DKK’nda şirkete kabiliyet ve fayda getirecektir. Kanıtlanmış bir DKK sürecinin zaman ve kaynak araştırması, şirketlere bir sonraki performans kabiliyetinin kapılarını aralayacak, örgütün DKK risklerinden kaçınmasında yardımcı olacaktır. 

Lojistik dış kaynak kullanımının faydaları

Lojistik dış kaynak kullanımının faydaları     

            Bu bölümde DKK’ nın faydaları. Alanyazın çalışmasına bağlı kalınarak müteakip maddelerde anlatılacaktır

            Ana işe odaklanmak

            Küreselleşme sürecinde yaşanan değişim, lojistik zincirini daha karmaşık hale getirmiştir. Rekabet edebilme adına tüm imkânların yabancı kaynaklarda “core competancy” olarak ifade edilen esas işe yöneltilememesi halinde pazar koşulları gereği rekabet yarışının gerisinde kalınması kaçınılmazdır. Sadece üretim sektöründe değil diğer sektörlerde de ana işe odaklanılamaması önemli sıkıntıları da beraberinde getirmektedir. Önemli miktarlarda teslimat yapan bir deponun kullandığı forklift araçlarını kiralama yoluna gitmesi, depo personelinin bu parçaların bakım onarımı için depolama konusundan farklı bakım konusunda yetişmiş personeli istihdam etme zorunluluğundan kurtarmaktadır. Lojistik sektörde DKK ile arzu edilen hizmet seviyesi yeterli olmakta, tüm sorumluluk DKK şirketine devredilmektedir. Hizmet alan firma zamanını ve kaynaklarını ana yetkinliğine yönelik daha verimli olarak kullanabilmektedir (K...., 2006).

            İlk maliyetlerin düşürülmesi

            Elleçleme, donanımın temini, otomasyon sistemlerinin kurulması, ağır tonajlı çok pahalı taşıyıcılar, teknik personel temini gibi çok farklı ve geniş yelpazede çeşitlendirilebilecek lojistik alt yapının oluşturulmasının maliyeti çok yüksektir. Ölçek büyüdükçe görece olarak daha az artan ilk maliyetin bu özelliğinden DKK hizmeti veren işletmeler faydalanmakta bu avantajlarını DKK yapan işletmelere yansıtabilmektedirler.

           İşletme maliyetinin azaltılması ve sabitlenmesi

            Dış kaynak hizmeti sunan kurumlar müşterilerinin herhangi birinin tek başına sahip olduğundan çok daha büyük bir ölçeğe sahiptirler. Örneğin, sabah ve akşam olmak üzere günde iki defa yapılacak personel taşıması için araç satın almak bu araçların işletme maliyetine katlanmak yerine, DKK’na giderek, personel taşıma maliyetlerinde önemli ölçüde tasarrufa gidilebilmektedir. Araçlarını DKK’na tahsis eden işletme ise artan zamanda araçlarını başka alanlarda kullanarak maliyet konusunda DKK uygulayarak önemli avantajlar yaratabilir.

            Öngörülebilen maliyetler

            Her ne sebeple olursa olsun hizmet maliyetlerinde günün koşullarına göre önemli değişimler yaşanabilmektedir. Kaynak planlamasının çok büyük önem taşıdığı günümüzde, dış kaynak hizmeti sunan kurumlarla yapılan belli süreli sözleşmelerde tespit edilen giderlerin sabit olması çok önemli avantajlar sağlamakta işletmeleri ve kurumları ek kaynak tahsisi gerektirebilecek sürprizlerden korumaktadır (K..., 2006). 

            Hizmet standartları

            Dış kaynak hizmeti sunan kurumlarla yapılan sözleşmelerde verilecek hizmetin asgari ve azami limitleri net olarak ifade edildiğinden DKK yapan şirketler alacakları hizmetin seviyesi ile sıkıntı yaşamayacakları güvencesi içindedirler.

            Çalışma koşulları

            İşten ayrılma, hastalık, izin gibi insan kaynağı ile direkt ilintili konularda DKK çok önemli avantajlar sağlar. İş güvenliği işçi sağlığı gibi işletme ve kurumları yasal yönden sorumlu kılacak birçok konuda sorumluluk dış kaynak hizmeti sunan kurumlarla devredilmektedir.

            Teknoloji risklerinin azalması

            İşletme ve kurumlar uygun olmayan veya çağ gerisinde kalmış teknolojilerin kullanılmak zorunda kalınması gibi hallerde yaşanabilecek sorunların sonuçlarını dış kaynak hizmeti veren kurumlara yüklemektedirler.

            Sabit maliyetin değişkene dönüştürülmesi

            Lojistik bilgi sistemlerinin kurulması, yüksek maliyetli yük taşıtları, geniş depo alanları, çok sayıda insan gücü gibi gerekli kayakların sağlanmasında ilk maliyet çok yüksektir ve maliyet kapasite arttıkça göreceli olarak azalmaktadır.  Lojistik sistemi kendisi için kuran her şirket bu sabit maliyetlere katlanırken, DKK şirketleri toplamda çok daha büyük bir havuzda erittikleri sabit maliyetleri müşterilerine yansıtmayabilmekte, dolayısı ile kapasite gereksinimi artıp azalırken kullanıcı esnek ve düşük bir maliyet modeli ile hareket edebilmektedir (M..., 2003).

            Belirlenmiş hizmet düzeyleri

          DKK şirketleri müşterilerinin alacakları hizmetin bütün parametrelerini önceden belirleyebilmektedirler.  Bu hizmet düzeylerinin sağlanamaması durumunda uygulanacak yaptırımlar da belirlenebilmektedir, böylece taahhütlerin gerçekleştirilmesi güvence altına alınmaktadır.

            Bilişim teknolojisini doğru kullanmak

            Günümüzde lojistik yönetimi önemli ölçüde BT dayanmaktadır.  Dolayısı ile BT’ nin doğru seçimi, uyarlanması ve yönetimi, rekabet edebilirliğe büyük katkıda bulunmaktadır. BT’ yi doğru kullanmayan firmalar lojistik sürecini etkin biçimde kontrol edememe, tedarik sürelerinin uzaması ya da aksaması, sistem içindeki stokların artması, uyumun sağlanamaması gibi büyük sorunlar ile karşılaşabilmektedir.  Bu durum, Lojistik’te BT uygulamalarını deneysel bir yaklaşımla ele almayı büyük bir risk haline getirmektedir.  BT’ni, etkin lojistik yönetiminde hizmet alan firmanın iş hedeflerine uygun bir şekilde yönetmek DKK şirketlerinin sorumluluğudur; dolayısı ile bunu başaramadıkları takdirde bu şirketler önemli yaptırımlarla karşı karşıya kalırlar. Bu durum, DKK şirketlerinin sağladığı en önemli faydalardandır.

            Süreç ve prosedürler

            Lojistik zincirinin iyi ve etkin biçimde işlemesi, birbiriyle bütünleşmiş birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde etkileşimiyle mümkündür. Bir lojistik hizmetinin kalitesi; tanımlı, iletişimi yapılmış ve uygulanan süreçlerin varlığına bağlıdır.  Değişiklik yönetiminden risk yönetimine kadar geniş bir çerçeveyi doldurması gereken süreçler sorun olasılığını azalttığı gibi, çıkması kaçınılmaz olan sorunlarda da çözümün çok hızlı ortaya çıkmasını sağlamaktadır.  Etkin DKK firmaları ise süreçleri ve prosedürleri oluşturabilmek için lojistik uzmanları, çeşitli metodolojileri, kalite ve yetkinlik yönetimi sistemlerini kullanmaktadırlar. Süreçlerin aksamadan işlemesi için gerekli önlemlerin alınmasının yanı sıra, yanlış teslimat, iade, yolda hasar görme gibi istisnai durumlarda da sorunun en kısa sürede giderilmesi için gerekli adımlar önceden belirlenmiştir (M...,2003).

           Geniş ve esnek kaynak havuzu

            Geniş bir alana yayılmış olan lojistik hizmetlerinin, farklı zamanlarda gerektirdiği farklı uzmanlık ve kaynaklar ancak geniş bir kaynak havuzundan sağlanabilir.  Bu havuzun bir şirket tarafından yönetilmesi de kaynak yönetimini, uyumunu ve koordinasyonunu kolaylaştırmaktadır. Özellikle dönemsel ya da mevsimsel olarak üretim ya da dağıtım gereksinimleri artan firmalar için DKK firmalara büyük esneklik sağlamaktadır. Kısa süreler için çok miktarda nakliye aracı, insan kaynağı, depo alanı sağlama gibi olanaklar mevcuttur. Firmanın bu hizmetleri kendisinin yapması durumunda ya dönemsel darboğazlar ya da ölü dönemlerde atıl kapasite ortaya çıkmaktadır.

            Kaynak sürekliliği

            İşten ayrılma, hastalık, izin gibi kaynak sürekliliğini tehdit eden durumlar ile mücadele edebilmek ve beklenmedik durumlar için önlem geliştirmek bir DKK şirketinin fazla ek kaynak gerektirmeden yönetebileceği konulardır.

Dördüncü parti lojistik tedarikçileri

Dördüncü parti lojistik tedarikçileri

            Lojistik sektörde bilgi ve ürün akışı konusunda danışmanlık hizmeti veren firmalar Dördüncü Parti Lojistik Tedarikçileri olarak tanımlanır. 4PL tedarikçileri kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak kendi örgüt kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini, tamamlayıcı hizmet sağlayıcılarla bir araya getiren ve yöneten bütünleştiricilerdir. Lojistiğin tüm ömür devrinde değer katabilme yeteneğine sahiptir (T...., 2003).

            4PL kavramı, 3PL firmalarının yetersiz kalması nedeni ile 1990’lardan sonra lojistik sektörde görülmeye başladı. Genelde taşıma, pişirme ve depolama gibi belli alanlara yoğunlaşan 3PL’ çileri, işletme ve kurumların karmaşık lojistik gereksinimlerine cevap veremez oldular. Bu açığı kapatmak maksadıyla 4PL, karmaşık lojistik zincirin çözümleri üzerine uzmanlık seviyesinde hizmet vermektedir. Esasen 3PL uygulama ve yürütme temelli konular üzerinde uzmanlaşırken 4PL yöneticileri ve danışmanları ise stratejik ve teknolojik destekli konulara yoğunlaşır. Lojistik zincirde etkin olabilmek için 4PL, lojistik zincirin büyük bir bölümüne müdahil olacak şekilde organize olur. Bu etkinlik için gerekli altyapı ve teknik donanıma sahip olmak büyük önem taşımaktadır.  Lojistik zincirin tümüne hâkim olabilmek adına küresel anlamda gerekli olan tüm kaynaklara erişmek önem taşımaktadır. Bu kaynaklara erişebilmek için 4PL işletmelerinin konusunda uzman teknik personeli kadrosunda bulundurmak zorunluluğu vardır. 4PL işletmelerinin en büyük zorluklarından biri BT’ lerine yatırım yapmak zorunda olmalarıdır. Ayrıca hala mali çekinceleri üzerinden atamayan işletme ve kurumların, 4PL işletmelerle çalışmak konusunda istekli olmamaları ayrı bir dezavantajdır. 

Dünyada 3PL hizmet sağlayıcılarının kullanımı

Dünyada 3PL hizmet sağlayıcılarının kullanımı

            2004 yılında Amerika’da yapılan bir araştırma sonuçlarına göre katılımcı şirketlerin  %80’i yerel ve uluslararası operasyonlarda 3PL servislerini kullandıkları görülmektedir. Bu oran 2003 araştırmasında %69’dur. 3PL servisi kullandığını beyan eden katılımcı şirketlerin  %20’sinin sadece yerel olarak çalıştığı gözlemlenirken sadece uluslararası çalıştığı belirtilen katılımcı saptanmamıştır. 3PL kullanıcıları olarak tanımlanan şirketlerin çoğu beklediği gibi birçok coğrafyada bu servisi kullanmaktadırlar. Tablo 7’de Amerika dışındaki şirketlerin yüzde kaçının 3PL servislerini kullandığını gösterilmiştir (L..., 2005). 

    Çin ve Hindistan’da 3PL servisleri: Çin’deki 3PL kullanımının etkileyici büyümesi yine ülkedeki hızlı ekonomik büyümeyi doğrudan etkilemektedir. Amerikan malları veya diğer ülkelerin mallarının üreticisi olmaktan da öte, birçok mamul için son kullanıcı pazarı durumundadır. 2004 araştırması ile bu iki ülkedeki 3PL kullanımının ne kadar geliştiği araştırılmıştır. Bu araştırmaya dahil olan şirketlerin bir yarısı, 24 şirket, 3PL servislerini Çin’de kullandıklarını, 20 şirket ise 3PL servislerini Hindistan’da kullandıklarını beyan etmişlerdir.

Tablo 7 Amerika Dışındaki 3PL Servislerininin Kullanımı

Coğrafya	3PL Servislerini Kullanan Şirketlerin Yüzdesi
Kanada	42%
Meksika	47%
Latin Amerika	53%
Batı Avrupa	63%
Doğu Avrupa	58%
Asya (Çin Hariç)	58%
Çin	63%
Hindistan	21%

Kaynak: L..., 2005

            Çin’e yönelik şirketlerin hepsi, bu ülkedeki satışlarını desteklemek için, 16’sı ise Çin’deki üretim operasyonlarını desteklemek için 3PL servislerini kullandıklarını rapor etmişlerdir. Benzer şekilde Hindistan’da 3PL servisi kullanan 18 şirket bu ülkedeki satışlarını desteklemek için, 10 tanesi ise bu ülkedeki üretim operasyonlarını desteklemek için 3PL servislerini kullandıklarını rapor etmişlerdir. Her iki ülkede de en yaygın kullanılan 3PL servisleri direk taşımacılık, dağıtım güçlendirmesi, gümrük komisyonu, Freight Forwarding, ambar ve mukavele üretimidir. İlginçtir ki, Çin’de çalışan şirketlere 3PL sağlayıcısı bulmada veya kullanmada herhangi bir sorunla karşılaşıp karşılaşmadıkları sorulduğunda, hiçbir 3PL kullanıcısı “evet” cevabı vermemiştir. Benzer olarak, Hindistan’a yönelik çalışan sadece 4 şirket 3PL servisi bulma ve kullanma konusunda sıkıntı yaşadığını rapor etmiştir, bu dört probleminde Hindistan’daki limitli 3PL operasyonu olanaklarıyla ilgilidir. (L.....,  2005)

            Şaşırtıcı olarak, Çin’de ve Hindistan’da 3PL servislerini kullanan şirketlerin tamamının raporuna göre, sadece iki şirkette taşıma / iletişim konularında gecikmeli sorunlar gözlenmiş, bunlar da gümrükteki güvenlik belgeleriyle ilgili olmuştur.

     Avrupa birliğinin genişlemesi:  Mayıs 2004’te AB, üyeleri arasına 10 doğu ve güney avrupa ülkesini ekleyerek, üye sayısını yirmi beşe çıkarmıştır. Bu büyüme de dünyadaki en büyük ticaret bölgesini oluşturmuştur.

            Araştırmaya katılan çok uluslu örgütlerde bulunan şirketler için de AB genişlemesi çok önemlidir. 14 şirket, katılımcılarının %29’u, şirketlerinin yeni AB ülkelerinde gözle görülür ölçüde satışlarının artacağını beklemektedirler. Şirketlerin çoğu da bu yeni katılımlarla kendi şirketlerinin Avrupa’daki lojistik çalışmalarını yeniden yapılandıracaklarını beyan etmişlerdir. Şirketlerin on dördü yeni AB ülkelerindeki satış alanlarını, üretim ve distribüsyon faaliyetlerini genişletmeyi planladıklarını, 3PL sağlayıcılarının lojistik servisleri için çok önemli faktör oluşturduklarını söylemişlerdir.

            Daha önce yapılan 3PL kullanıcıları ve 3PL sağlayıcıları CEO (Chief Executive Officer, Üst Düzey Yönetici) araştırmaları verilerine göre; 3PL servislerini kullanan şirketlerin yeni pazarlara girdiklerinde, o an kullandıkları 3PL sağlayıcılarının da bu yeni alanlarda kendilerine servis sunmasını beklerler. Şimdiki araştırmada da bunu doğrular nitelikle sonuçlara ulaşılmış, yeni AB ülkelerine yatırımlarını genişletecek şirketlerin var olan 3PL sağlayıcılarını kullanmaya devam etmek istedikleri görülmüştür. (L....,  2005)

e- Üçüncü parti lojistik tedarikçileri

e- Üçüncü parti lojistik tedarikçileri

            Geniş ölçüdeki kuralsızlığın yarattığı olgu ve internet ağının yükselen önemi ile 3PL hizmet sağlayıcıları e–3PL firmalarının oluşumu için yol hazırlamıştır. Yıllar boyunca geleneksel 3PL sağlayıcıları ele geçirilmesi zor olan verilerin koruma ve işlemesinden yararlanamamışlardır. Bilgi teknolojisi ve internet bunları değiştirmiş ve e-firma oluşumuna giremeyen geleneksel 3PL sağlayıcıları işlerini kaybetme, belki de yeni e–3PL firmaları tarafından devralınma durumuna gelmiştir. Taşımadaki e–lojistiğin yükselen değeriyle e–3PL firmalarının sonunda taşıma alanında “birinci parti” olacağı gibi gözükmektedir, e–lojistik ve geleneksel aktivitelerin her ikisinin de İcra edilmesi şimdiki taşıma firmaları için en garanti yoldur.

            e–lojistiğin taşımadaki en önemli ve en değerli biçim olduğu görüşü, internet ağının yükselen en önemli ve işletmelerin ölmeye başlaması ile daha açık bir hal almaktadır.

            Lojistik koordinasyon şimdiye kadar hiç bugünkü gibi önemli olmamıştı ve FIT (fast-in-time, hızlı ve zamanında) taşımacılık bunu daha da önemli hale getirmiştir. Taşıma puanlarının internet ağı yaygınlaştıkça ve firmaların yıkılmasıyla artması FIT taşımacılığına olan ihtiyacın artmasına neden olmaktadır. Bu gelişme aynı zamanda lojistiğin karmaşasını ve değerini arttıracak gibi gözükmektedir.

            “Infomediaries” diye de tabir edilen gerçek haber sağlayıcılarının servislerinin de kolaylıkla yazılım sistemlerine dâhil edilebilmesiyle, e–3PL firmaları arasına katılmaları kaçınılmazdır. Daha da ötesi, gerçek habercilerin sağladığı çeşitli verilerin dâhil edilmesiyle e–3PL firmalarının değerinin artacağı gözükmektedir. e–3PL firmalarında, gerçek zamanlı bilgi akışı, haberler ve diğer genel amaçlı veriler kolaylıkla servislere dahil edilebilir, genele göre daha az maliyetlidir. Bu suretle e-3PL sağlayıcılarının geleneksel taşımacılarla birleşmesine, e–3PL firmalarının çoğaldığı rekabet ortamında karşılaşabilinir (V...., 2002).

Üçüncü parti lojistik tedarikçileri

Üçüncü parti lojistik tedarikçileri

            3PL tedarikçisi ile ilgili üç farklı unsur vardır; ilk unsur 3PL tedarikçilerinin tanımlanması ve faydalanma şekilleri, ikinci unsur, 3PL tedarikçilerinin genel yetenekleri ve müşteri koordinasyonuna uyum sağlamaları. Üçüncü unsur ise ilişki, ağ gelişimi ve etkileridir. Potansiyel müşterilerin uyumu ve müşteri koordinasyonunun merkezi olarak daha genel yeterlilik yaratma arasında dengeyi sağlayan 3PL tedarikçilerin gelişimi konusunda, bu üç unsur bir arada temel oluşturmaktadır (B..., V...., 1998).

            3PL tedarikçisi, nakliyeci adına lojistik faaliyetleri yöneten, kontrol eden ve teslim eden harici bir isletmedir. Aradaki anlaşma yazılı ya da sözlü olabilir. Amaç, karşılıklı olarak tarafların yararına olabilecek ve süreklilik amaçlayan bir anlaşmanın yapılabilmesidir. Yapılan anlaşma, lojistik faaliyetlerin tümünü ya da bir kısmını içerebilir, fakat en azından nakliye yönetimini, faaliyetlerin yürütülmesini ve depolamayı içermelidir. 3PL isletmesi ve müşterileri arasındaki anlaşmalar zaman içerisinde, içerik olarak sadece bir ortaklık ve mutabakat sözleşmesinden, taraflara karşılıklı yarar sağlayan ve sürekliliği olan bir stratejik ortaklık olarak benimsenmesi yönünde değişmiştir (V...., 1993).

            3PL kavramında birinci parti, nakliyeci veya tedarikçi, ikinci parti ise alıcıdır. Üçüncü parti ise, verdiği hizmetin bir marka adı olmasa da lojistik hizmetlerin taşeronluğunu yaptığı ve komisyoncu olarak görev üstlenen bir isletmedir. 3PL tedarikçisi ve müşteri arasında öngörülen stratejik ortaklık çoğunlukla ortaya konulan performansın kalitesini garanti etmede önemlidir. Lojistik hizmet sağlayıcıları, ortaklığın kapsamı, tasarımı ve yönetimi, müşteriye uyumluluk ve sorumluluk alma derecesi, nakliyecilerin ve tedarikçilerin bilgi seviyesi ve malzeme akışının özellikleri gibi fonksiyonları dikkate alacak şekilde müşterilerle kendi ortaklık türünde sınıflandırılabilirler. 3PL tedarikçilerinin arasındaki diğer bir sınıflandırma, coğrafi olarak faaliyet alanlarının nasıl planlanmış olduğu ve 3PL tedarikçilerinin, lojistik hizmetleri ne derece kendilerinin sağladığı veya taşeron firmalara devrettikleri konusundadır (L.. ve R....., 1997). Bir başka önemli unsur da nakliye veya depolama faaliyetleri için gerçekleştirilen 3PL işinin ne derecede ana iş konusu veya sadece yan faaliyet olduğudur.

             Lojistik anlaşmalarının temel kazançları, ölçek ve kapsam ekonomilerinin gelişimi, faaliyetlerin verimliliği, pazarlık gücü, hizmetlerin kapsamı, daha hızlı öğrenme, diğer tedarikçilerle bağlantılı çalışabilme, her tür bilgi, yeni sistemlere hızlı uyum sağlama, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması, düşük yatırım maliyetleri ve daha düzenli üretimdir (B...., 2004). Anlaşmalarla bağlantılı olarak, bu kazançlar en azından kısmen müşterilerin müşterilerine ve tedarikçilere de yansımaktadır.            

            Lojistik hizmetlerin kapsamını ve 3PL tedarikçilerin faaliyetlerini nasıl yönettiğini inceleyen çeşitli araştırmalar vardır. Dış kaynak olarak 3PL tedarikçilerinden yararlanılan tipik hizmetler taşımacılık, depolama, stok yönetimi, katma değer yaratan hizmetler, bilişim hizmetleri ve tasarımı ile zincirin yeniden yapılandırılmasıdır. ilk üçü, en çok yararlanılan 3PL hizmetleridir ve aynı zamanda endüstriyel isletmelerin dış kaynak talebinde bulundukları en yaygın hizmetlerdir (B...ve V...., 1998; C....., 1998; L... ve R..., 1997). Bu hizmetler, zaman içerisinde hem bilgi, hem de teknoloji bakımından gelişmiştir. 3PL firmalarının bir endüstri olarak gelişiminin birinci, ikinci ve üçüncü dalgaları olarak konu edilen tartışmalar bu endüstrideki işletmelerin büyümesinde aşamaları göstermektedir (B.... vd., 1999). Birinci dalga, geleneksel taşımacılık isletmelerinin 3PL olarak geliştiği 80’li yıllarda başlamıştır. İkinci dalga olarak kabul edilen işletmeler 1990’ların baslarında ortaya çıkmıştır, bunlara örnek olarak TNT, DHL ve FedEx v.b gibi isletmeler gösterilebilir. Üçüncü dalgada ise Anderson Consulting, GE capital, i2 ve Manugistics gibi danışmanlık, finans ve/veya BT yönetim işletmeleri bu endüstride yerlerini almışlardır (L....., 2004).

            (L.....,  2005) tarafından yapılan bir araştırmaya göre 3PL servis kullanımının çeşitli durumlara etkisi Tablo 6 da gösterilmiştir.

Tablo 6  3PL Servislerinin Kullanımının Çeşitli Durumlara Etkisi

Durum	Çok Olumsuz	Olumsuz	Etkisiz	Olumlu	Çok Olumlu
Çalışan Morali	5%	35%	35%	25%
Lojistik Masrafları		10%	20%	50%	20%
Sistem Kalkınması / Destek		25%	30%	35%	10%
Lojistik Servis Seviyeleri		10%	20%	65%	5%

Kaynak: L....,  2005

Bilişim sektöründe dış kaynak kullanımının tarihçesi

Bilişim sektöründe dış kaynak kullanımının tarihçesi

            DKK, bir çok insan tarafından güncel bir trend olarak görünmesine rağmen, onlarca yıldır kullanılmaktadır. Jae Nom ve yardımcı yazarlarının 2003’teki bildirisinde; “BT” de DKK yeni bir olgu değildir, 1960 ve 1970’li yıllardaki finansal arenada profesyonel servisler ve usta işletmeci servisler ile başlamıştır”. 1960’lı yıllardaki DKK çok yüksek masraflı bilgisayar teknolojisiyle oluşmuş, birçok ofis profesyonel işletme servislerinden yardım talep etmiştir. 1970’lerde; bu olgu sözleşmeli programcılık formuna bürünmüş, ihtiyaç durumunda BT müracaatlarına ve zamansız BT personeli tedarikine karşı çözüm olmuştur    (  N..,  H....,  K...., P..,   2003).

            Tablo 5’de bilişim teknolojilerinde  DKK’ nın tarihçesi görülmektedir.

Tablo 5  Bilişim Teknolojilerinde dış kaynak kullanımının tarihçesi

Yıl	Dış Kaynak Kullanımının Odağı	Dış Kaynak Kullanımın Yakınlaşmaları
1960’lar	Donanım	Servisler ve Uzman İşletmeciliği
1970’ler	Yazılım	Uzman veya Çalışma İşletmeciliği
1980’ler	Donanım ve Yazılım Standardasyonu	Geleneksel İşletmecilik
1990’lar	Tam Çözüm	Beceri İşletmeciliği

Kaynak: N..,  H....,  K...., P..,  2003      

            Daha sonra bu trend, gözlerin 1980’lerdeki BT destekli dikey integrasyona (Bir firmanın üretiminde sayısız üretim fonksiyonlarının birleşmesi; hammaddelerin elde edilmesinden son mamullerin dağıtımı ve pazarlanması) çevrilmesiyle gittikçe yavaşladı. 1990’larda şirketler, geçmişten kalan sistemlerini korurken yeni müşteri merkez sistemleri oluşturmak için dönüşümlü DKK’ na geçtiler (L...., 1997).

            DKK tarihinin artı ve eksileriyle incelenmesi önemlidir. Negatif yönleri ne kadar az olsa da bazı durumlarda önemli faktör teşkil eder. Eleştirmenler DKK’ nın kritik risklerini; potansiyel kontrol, esneklik, kalifiye personel ve rekabetçilik avantajının kaybı olarak belirtmişlerdir. Ancak faydalar son derece açıktır. Bunlar masrafların azalması, insan kaynaklarının daha elverişli kullanılması ve teknolojilere daha iyi erişimdir.

            İşlerini ve işgüçlerini başka ülkelere kadar DKK ile genişleten şirketler, daha fazla yetenekli çalışanını küresel pazardaki savaşa sokarak finansal başarı elde edebilirler (K....., 2004) .